Český trh start-upů je zaostalý, říká investor Jan Zadák | E15.cz

Český trh start-upů je zaostalý, říká investor Jan Zadák

Hana Filipová

Téměř dvacet let se o něm mluvilo jako o jednom z nejúspěšnějších a nejvýše postavených Čechů v zahraniční firmě. Před necelým půl rokem Jan Zadák z pozice prezidenta Hewlett-Packard pro služby v Evropě, na Blízkém východě a v Africe odešel a vrátil se do Česka. Na jeho vizitce teď stojí: soukromý investor.

Kolik vám přijde týdně nabídek nebo žádostí o peníze?

Zhruba deset. Udělám tak čtyři pět schůzek, ale téměř vždy jde jen o nezávazné konzultace. O kolik si české start-upy dokážou říct? Všechno do 10 milionů je standardní částka.

Už jste něco investoval?

Ano, ale ne do start-upu.

Jméno firmy mi zřejmě neprozradíte. Z těch start-upů vás nic nezaujalo?

Ale ano, jsou tam zajímavé věci.

Odkud takové firmy jsou? Sdružují se kolem univerzit, inovačních center, hubů?

Jsou ze západních Čech, z Prahy, Brna. Kolem něho se vytvořila velká komunita s velkým inovačním potenciálem. I schůzka, kterou jsem měl v západních Čechách, byla fajn. Mají velmi dobrou technologii, skvělou myšlenku.

Chybějí jim jen ty peníze?

Chybí jim zkušenost. Ten moment, kdy se posadí a řeknou si, jaký produkt chtějí vytvořit, s čím se chtějí prosadit, kdo je konkurence, komu chtějí prodat a jak. A taky si musejí umět odpovědět, proč zrovna oni vyhrají spíš než konkurence. Oni jsou nadšeni produktem, modelem, technologií, ale chybí jim zkušenost dát dohromady kvalitní byznysplán a zrealizovat jej.

Jak daleko jste od toho, abyste si řekl: to je ono, do tohohle dám peníze?

Nemám žádný časový rámec, jen musím být stoprocentně přesvědčený. Nehledám investici na týden, měsíc. Dívám se na to dlouhodobě. Musíme si i sednout. Musím poznat, že jsou to taky charakterní lidé s reputací, integritou, abych s nimi mohl pracovat jako s byznyspartnery.

Desetina lidí v unii žije v energetické chudobě, říká Maroš Šefčovič

Máte finanční strop?

Asi ne. Jde o víc investic finančně menšího ražení, dívám se na start-upy jako na menší investice. Snažím se pomoci firmě zorientovat se na začátku, v USA by to asi víc rozdělili na angel investice (do rozběhu a rozvoje firmy) a seed investice (do založení společnosti). Tady už většinou nějaký produkt existuje, dá se na něj sáhnout. Ale stále dost toho není dořešeno: strategie, co, kdy, kde a jak, řeší se financování pro první fázi, kdy se z konceptu stává firma, jež se chce někam dostat.

Kolik projektů jste reálně schopen „obsloužit“?

Určitě nebudu investovat do dvaceti nebo třiceti start-upů. Nejsem fond, prostě chci najít místo, kde budu investovat část svých peněz. A pokud s těmi kluky budu chtít strávit čas, tak většinou jako minoritní investor. Nechci firmu kupovat a řídit.

Nezajímají vás kolektivní investice v rámci fondu, kam byste poslal peníze a pak jen čekal na zprávu, jak to za pár let dopadlo?

Mohu s podobným fondem spolupracovat. Dokážu si představit, že v tom start-upu funguje víc investorů v rámci partnerství. Rozhodně to nevnímám jako konkurenci. Trh je nezralý, prostor pro růst rozhodně je.

Jeden z poměrně úspěšných českých fintechů nyní od investorů chce tři až pět milionů eur. To je přesně takový případ pro spolupráci, ne?

Už je to moc rozjetá firma. Je to prostor pro velké fondy a v těch dalších kolech financování je už pak nutné přivést fond s globálním dopadem. Takový, co firmě pomůže prosadit se za hranicemi. Venture fondy nepřinášejí jen peníze, ale i síť kontaktů, mají potenciál firmě pomoci se strategií, jak se uplatnit, prosadit. Ale rozhodně bych každého varoval: nevybírejte fond jen podle peněz. To je strašně špatné rozhodnutí.


Magazín E15 Premium o fintechu můžete objednávat zde >>>

720p 480p 360p 240p
Magazín Fintech


 

Je teď pro firmy nejlepší čas na to říct si o peníze? Leží skutečně na zemi a stačí je sebrat?

Četl jsem nedávno velký článek o nějakém fondu z Polska, který tvrdí, jak bude stoprocentně úspěšný. S tím tedy opravdu nesouhlasím, je to hluboké podcenění situace. Nicméně je pravda, že je teď relativně unikátní příležitost – především ve fintechu – pro růst a úspěch.

Jak vidíte z odstupu českou startupovou scénu, když říkáte, že trh je nezralý?

Je dobře technicky založena a vybavena, ale ekonomické povědomí je hrozně slabounké. Za tu dobu schůzek jsem se nesetkal s jediným dokumentem, který by se dal nazvat byznysplánem, ačkoli se to tak podle nich jmenuje.

Zápisník Jana Stuchlíka: Vytěžit a odkopnout

Je to naivitou, nebo nedostatečným vzděláním?

Trh prostě na to není zralý. Chybějí desítky let vývoje nějakého startupového prostředí, spolupráce v určitém ekosystému. Komunita se tu nějak živelně vytvářela – část kolem fakult, což má obrovský inovační potenciál. Ale když to porovnáte třeba s Berlínem, to už je jiný vývojový krok z pohledu byznysového myšlení. Na druhou stranu, kde by ti kluci získali zkušenosti? Kdo by jim s tím pomáhal? Technické vzdělání je nepřipraví na byznysovou kariéru. I proto jsou to spíš poměrně snadné cíle fondů.

Mají vůbec vlastní nápady, nebo jde o kopie cizích?

Je tu spousta dobrých originálních nápadů, ale jsou i kopie, které se jen snaží využít jiné myšlenky. Dívají se, co funguje venku, a pak udělají českou kopii. Pak od nich dostanete třístránkový pamflet, na němž někde vzadu je, že plán je prodej zahraničnímu vzoru, od kterého nápad okopírovali. S těmi nepracuji, to není můj cíl aktivit. Pak je tady hodně start-upů, které něco tvoří.

Mají svou dobrou inovační technologii, vyšly z akademického prostředí, ale je potřeba zjistit, co to znamená pro byznys. Do jakého segmentu chtějí nápad přinést, kdo jsou konkurenti. U několika fintechových start-upů mě překvapila obrovská naivita. Myslí si, jak budou konkurovat bankám se stoletou historií. Jenže třeba i JP Morgan si vytvořil vlastní technologický hub uvnitř banky, aby se mohl změnit, aby banku dokonale digitalizoval. Nepotřebuje fintech zvenku, má svůj. To je asi největší podcenění situace.

A kolik z nich bude úspěšných? Uvedou produkt na trh, dokážou jej prodat, vydělají a pak třeba odejdou?

V Silicon Valley jsou úspěšné třeba jeden dva start-upy ze sta. Ale je pravda, že tam je celý systém neskutečně propracovaný. Fondy se specializují na nejrůznější oblasti, mají lidi na Stanfordu, z MIT a zajímavý start-up prověří několikrát zprava zleva, dokážou to zanalyzovat tak, že tím pak výrazně sníží riziko neúspěchu investice. Ale reálně v Česku? Kolik lidí tu má zkušenost vybudovat globální technologický byznys? Potřeba nejsou jen peníze, ale i kontakty, síť spolupracovníků a spousta dalších věcí. V případě, že se tomu někdo bude soustavně věnovat, mohou se mu dva tři exity povést.

Váš exit z HP se povedl. Byl tichý, žádná velká oznámení se nekonala.

Nebylo proč. Já jsem prostě věděl, že chci odejít ve správný okamžik. Byl jsem loni 200 dní na cestách, nalétal 600 tisíc mil. Když 20 let cestujete, pracujete 100 hodin týdně, většinu víkendů, vybere si to nějakou daň. Věděl jsem, že už chci dělat něco trochu jiného, využít zkušenosti, začít novou etapu.

Stejně pro vás už v HP nebyl další prostor pro růst, že?

Z mého pohledu nebyla větší role, nebylo se kam posunout.

Zvažoval jste nějakou nabídku z byznysu, nebo jste věděl rovnou, že budete investorem?

Je pravda, že řada nabídek byla vlastně stejných – ředitel pro Evropu ve velké korporaci. Miliardové obraty, desetitisíce zaměstnanců, v podstatě stejná práce, jen pro někoho jiného. Nulová motivace.

O jedné z nabídek jsem přemýšlel, šlo o velkou e-commerce firmu, která rychle roste v globální. Ale chtěli podepsat dlouholetou smlouvu a s tím už jsem nebyl schopen souhlasit.

Jaký je to pocit, nemít za sebou kolos nadnárodní společnosti?

Nový. Ale můj odchod byl dlouho plánovaný.

Jak velkou roli v něm sehrálo dělení firmy?

Velkou. Vnímal jsem to ale i jako docela dobré načasování. Nicméně nová doba vyžaduje odvahu. Měl jsem vedle svého běžného byznysu na starosti právě i dělení HP v roce 2015 pro celou Evropu.

Věděla vůbec firma, co chce? Nejdřív fúzovala, nakupovala konkurenty, pak se zase začala dělit – teď z ní jsou čtyři.

Dělat inovace v korporaci, co má 300 tisíc zaměstnanců a 100 miliard dolarů obratu, je složitější než ve fintechovém start-upu. Někdy firma rozhodne, že menší je rychlejší, flexibilnější, konkurenceschopnější. Ztrácí se tím ale výhoda konsolidace a škálovatelnosti z prodejního nebo ekonomického pohledu. Z mého pohledu dává rozdělení HP smysl, ale samozřejmě pro zaměstnance a zákazníky je to obrovská změna. A to lidi nemají rádi. Jsme konzervy.

Hrálo roli i to, že spolu s dělením se významně škrtaly náklady, restrukturalizovalo se, nutné byly odpisy kvůli dřívějším fúzím?

Ne. Když děláte novou strategii, musíte se podívat, kam jde trh. Bylo to odvážné, ale správné rozhodnutí.

Která z částí, dnes samostatných firem, bude úspěšnější?

Ty trhy jsou různé, nechtěl bych to škatulkovat. Záleží na tom, jakou investorskou skupinu chcete a můžete oslovit. Někdo chce růst, nehledá dividendy. Chce firmu, která bude investovat do vědy a výzkumu, chce naskočit do nových technologií, do rychlého růstu. Tiskárenská část je value investment. Když hledáte konzervativního investora, který investuje do dividendových akcií, je to firma ve vedoucím postavení ve svém oboru. Je to ale zase velký trh, který už moc neporoste. Vy můžete ale nosit inovace. Ale každá strategie může mít úspěch.

Jan Zadák (52)
Absolvoval elektrotechniku na ČVUT a doktorandský program na univerzitě v Erlangenu v Německu. Spolupráci s HP zahájil v roce 1997, kdy nastoupil do společnosti Compaq, kterou o čtyři roky později HP koupila. Od té doby prošel několika řídícími funkcemi na nadnárodní úrovni, zastával například pozici výkonného viceprezidenta pro obchod a marketing, byl také ředitelem pro region EMEA a jeho poslední pozicí byl prezident pro služby v Evropě, na Blízkém východě a v Africe.

Češi bodují s technologií, jež odhaluje závady po zvuku

 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!