Jan Hanuš: Masný byznys bojuje o přežití, ustojí to jen velcí | E15.cz

Jan Hanuš: Masný byznys bojuje o přežití, ustojí to jen velcí

Jan Hanuš: Masný byznys bojuje o přežití, ustojí to jen velcí
Ředitel Kosteleckých uzenin Jan Hanuš
• 
ZDROJ: E15 Michael Tomeš

Dušan Kütner

Post generálního ředitele Kosteleckých uzenin je velmi horká židle. Její majitel se za posledních sedm let střídá skoro každý rok. Tím posledním je od loňského března Jan Hanuš, jehož hlavním úkolem je dostat firmu ze ztráty, která předloni dosáhla 327 milionů korun, a nasměrovat ji k pozici jasného lídra domácího trhu.

Jak prohlásil majitel celé skupiny Agrofert Andrej Babiš loni v rozhovoru pro E15, je to zřejmě poslední pokus o záchranu značky výrobce uzenin s prvorepublikovou tradicí. „Od pana Babiše jsme dostali mandát, že v roce 2012 provedeme restrukturalizaci, ale od ledna 2013 chce vidět čistou firmu válcující trh. Daří se to, ale je pravda, že maso je skutečně maso,“ říká Hanuš.

* E15: Jak vypadala restrukturalizace Kosteleckých uzenin?

Bylo toho hodně, protože jsme ještě předtím koupili další dvě uzenářské firmy, společnosti Zedníček a Procházka. Loňský rok jsme tedy věnovali tomu, že jsme sdružili výroby, vyklidili masnou výrobu ve firmě Procházka a převedli ji do Kostelce a dalších závodů. Se Zedníčkem jsme splynuli v obchodu či marketingu. A aby toho nebylo málo, procházíme ještě zaváděním nového informačního systému (SAP). Loňský rok byl velmi intenzivní, co se týče lidské námahy, práce a úsilí. Byla to extrémní zátěž, kterou jsem jinde nezažil ani neviděl.

* E15: V čem byl hlavní problém Kosteleckých uzenin?

Příliš se zde střídalo vedení. Firma postupně ztrácela vizi, motivaci, naději v budoucí úspěch, čehož velmi rychle využila konkurence. Byznys s masem je těžký na pochopení, dostat se do základů zabere nějaký čas. Předchozí vedení často bylo pryč dřív, než dostalo šanci to pochopit. Na to, že by tady byla nějaká kontinuita, se nedalo ani pomyslet. To se odráželo i v duchu a náladě firmy, bylo to jen čekání na přežití. Proto také po mém příchodu proběhly velké personální změny. Tři čtvrtiny nejvyššího vedení jsou noví lidé, u středního managementu je to v některých odděleních až polovina.

* E15: Problém firmy prý spočíval i v tom, že je to velká továrna a energeticky velice náročný provoz vyrábějící velké množství výrobků v menších sériích. Kdyby Kostelecké uzeniny vyráběly třeba jen tři výrobky ve velkých sériích, vypadalo by to jinak. Je to tak?

Stoprocentně. Když jsem přišel do Kostelce, průměrná denní výroba činila 112 tun. Před koncem roku už jsme byli schopni denně vyexpedovat 270 tun. Pravda je i to, co jste zmínil, i když na pouhé tři výrobky se asi nikdy nedostaneme. Už před koncem roku jsme spustili projekt úpravy portfolia a třetina výrobků bude do konce čtvrtletí zrušena. To přesně firmu zatěžovalo – Kostelec je velkokapacitní výroba, kde se musí šarže vyrábět od určitého množství výš, jinak je velmi neefektivní a drahá.

* E15: Přestali jste tyto výrobky vyrábět úplně, nebo jste je přesunuli do jiných závodů Agrofertu?

Část výrobků, které měly menší výrobní šarži, ale jevily se jako perspektivní nebo byly něčím jedinečné, jsme přesunuli do dvou menších závodů. Část jsme jich zrušili, protože nebyly perspektivní anebo jsme necítili další potenciál. A část splynula se stávající recepturou. Jak celá divize červeného masa v rámci Agrofertu narůstala, vznikla řada interních kanibalizací: v několika provozech jsme vyráběli téměř identické výrobky.

* E15: Například?

Například nyní máme ve skupině 11 druhů vysočiny.

* E15: Takže budete vyrábět jen jednu vysočinu s odlišnými etiketami, jednou Kostelecké uzeniny, jednou Kmotr?

Snažíme se, aby takových případů bylo co nejméně. Nemáme záměr udržovat příliš mnoho značek v portfoliu, proto ani nerozvíjíme dílčí značky, které jsme převzali fúzí se Zedníčkem. Nebudeme dál budovat ani spotřebitelská balení společnosti Procházka, zůstane pouze u názvu maloobchodního řetězce. Chceme se vyhýbat případům, kdy bychom jeden identický výrobek jen přebalovali a jinak jej nazývali. Tím bychom asi spotřebitele trochu klamali, což nemá smysl. Pracujeme s trojčlenkou značek Kostelecké uzeniny, Kmotr a Krahulík a mezi nimi se snažíme najít segment trhu pro značky tak, aby se nepřekrývaly. Nyní je to tak, že Kmotr je specialista na trvanlivé salámy, Kostelec by měl mít zázemí postavené na běžných měkkých salámech, šunkách a párkovině. Co se týče Krahulíka, tam budoucí nasměrování řešíme. Chtěli bychom mít tři silné nohy, na kterých budeme stát, a nebudeme značky na trhu štěpit.

Ředitel Kosteleckých uzenin Jan HanušŘeditel Kosteleckých uzenin Jan HanušAutor: E15 Michael Tomeš

Nejsme fanatici, abychom říkali: Vše z Polska je špatně

* E15: Andrej Babiš také říkal, že jste vsadili na surovinu. Co tím myslel?

Naše výhoda by měla v prvé řadě pramenit z toho, že Agrofert je postaven na vertikále. V červeném mase je to velice důležitý moment a dosud jsme s vertikálou až tolik nepracovali, zvlášť fungovala divize prvovýroby, zvlášť divize zpracování červeného masa. Tady by měl Agrofert napnout své úsilí. Pro nás je důležité, že máme stoprocentně podchycen český původ, farmy Agrofertu dodávají do Kosteleckých uzenin a do Plané. To je pro zákazníky jasná garance českého původu i kontroly v rámci celého řetězce.

* E15: Velkým tématem poslední doby jsou mnohdy nekvalitní polské potraviny. Na druhé straně i Agrofert dováží kuřata pro Vodňanskou drůbež také z Polska. Proč?

Nejen Vodňanská drůbež, ale třeba i společnost Zedníček dováží některé výrobky z Polska, ať už jde o ryby nebo sýry. Není to tak, že bychom byli fanatici a říkali: Nedovážejte nic z Polska, vše je špatně.

* E15: Nyní to tak obecně zrovna vypadá.

Je pravdou a faktem podloženým čísly, že počet závažných reklamací a vracení surovin z Polska je enormní a kvalita polských potravin horší. Co my děláme? Vracíme dodavateli z Polska zboží okamžitě ve chvíli, kdy vykazuje pochybení. Žádná tolerance tam není. Když nám nějaký dodavatel tohle udělá podruhé, tak už k nám nedodává vůbec. Třikrát nebo čtyřikrát za loňský rok jsme vraceli drůbeží separát do Polska, protože už při otevření kamionu bylo jasné, že je problém. Kamion se otočil a na náš popud jel zpátky. Chceme, aby se takto důsledně chovaly i ostatní firmy na trhu, aby stát exemplárně trestal firmy, které koketují s myšlenkou opakovaného dovozu špatných potravin z Polska. A to se nyní neděje. Zbytečně se čeká, až zahřmí a bude tady aféra podobná té alkoholové.

Zaplaťpámbu za koncepci

* E15: Podporuje stát tuzemské výrobce potravin dostatečně? Poslední dva roky o tom ministerstvo zemědělství hovoří, ale dělá dost?

Soběstačnost ve vepřovém je sotva 60 procent. Deset i více let se politika státu vůči lokálním producentům, zemědělcům a potravinářům jeví jako naprosto katastrofální. Jsou naštěstí signály, že se věci mění k lepšímu. Ministr Bendl například poměrně aktivně jedná s obchodníky, kteří v tom také hrají důležitou roli. A opravdu mě těší chování obchodníků samotných, kteří v poslední době vysílají první signály a inklinují k tomu posilovat akcent na české potraviny. Co se týká politiky státu, několik týdnů je k dispozici ke čtení strategie pro další postup v zemědělství a potravinářství (na léta 2014 až 2020 – pozn. red.). Materiál má samozřejmě řadu nedodělků a nedostatků, ale zaplaťpámbu za něj. Je to signál, že stát přiznává: Ano, mnoho let jsme spali, nechali jsme hospodářství zdecimovat, pojďme s tím něco dělat.

* E15: Zmínil jste řetězce. Problém masného trhu spočívá i v tom, že řetězce se cítí silné v jednání, protože jim je v podstatě jedno, kdo vysočinu či gothaj vyrobí. Když se bude jeden uzenář vzpouzet, okamžitě si najdou jiného.

Prostor pro rozlišení dodavatelů se stírá ze dvou důvodů. První je výroba pro privátní značky, kdy si řetězce dávají poměrně záležet na tom, aby tam bylo jméno jejich a ne dodavatelů. Druhý fakt je, že se uzenina prodává z šedesáti procent z obslužného pultu v krájené podobě, kde také není napsáno, odkud je. Že řetězce vyvíjejí velký tlak, není žádné tajemství. Žijeme v tržním prostředí, nedá se dělat nic jiného než hrát co nejlépe a zkoušet vyhrát. Ale jde možná i o to, že masný průmysl je nyní v těžké situaci. Řada středních masokombinátů ekonomicky bojuje z posledních sil. Logicky tomu odpovídá jejich chování na trhu, zbytečně se nechají dotlačit do prodejních cen, které jsou hluboko pod výrobními náklady. To trh kazí a sráží i ekonomiku těch, kteří jsou perspektivní a mají ambici být důstojným partnerem řetězcům.

* E15: Agrofert v posledních dvou letech shromáždil nemálo masných firem, na trh vstoupila i Penta. Dá se hovořit o koncentraci trhu?

Nic zásadního v tomto směru neočekáváme. Dnes je to tak, že byznys se sám o sobě potýká se svou životaschopností a jen ti velcí jsou schopni to ustát. Už vůbec se nevede debata o tom, že by financovali něco dalšího. Agrofert nyní nemá žádnou ambici k investicím, nemáme v radaru nikoho, koho bychom chtěli koupit či převzít. Máme nyní ideálně postavené výrobní zázemí, máme velkou masnou výrobu, menší specializované závody, největší porážku v republice i obchodníka s masem, takže není nic, co bychom zrovna hledali.

Krokodýlí dědictví

* E15: Od 1. března začne platit vyhláška o možnosti porážet krokodýly na maso. Do holdingu patří Agro Jevišovice, které má farmu se dvěma stovkami krokodýlů. Budete vyrábět krokodýlí maso?

* E15: Kůže by nebyl dobrý artikl?

V České republice v současnosti není nikdo, kdo by vykupoval krokodýlí kůže, takže hledáme partnery ve světě. Je to byznys na míle vzdálený tomu, co děláme nyní, takže to není jednoduché.

* E15: Jak jste ke krokodýlům přišli?

Jsou dědictvím jedné předchozí akvizice. Farmu zřídil majitel pro zábavu jako turistickou atrakci. Dosud to bylo tak, že se krokodýli v Česku nemohli zabíjet a zpracovávat jatečně, takže chov se nikam neposunoval a jen jsme jej udržovali. Přitom je třeba jej redukovat. Je to spíše danajský dar, nic, na čem bychom chtěli stavět byznys. Nehledě k tomu, že jejich maso je velmi těžké na přípravu. Není to tak, že si jej koupím a hned doma z toho upeču něco fantastického. Tomu je potřeba rozumět, proto hledáme i vhodné partnery z kulinářského prostředí, kteří nám pomohou se vzděláváním veřejnosti laické, ale i té odborné.

Jan Hanuš (38)

Je absolventem Univerzity Hradec Králové, obor marketing, ekonomie a IT (1998). Kariéru začínal ve společnosti Zamilk (2000 až 2002), další tři roky byl marketingovým ředitelem české pobočky Douwe Egberts. V letech 2006 až 2009 působil jako obchodní ředitel společnosti Vitana pro Česko a Slovensko, poté do května 2011 zastával post generálního ředitele české pobočky Yoplait. V červenci 2011 nastoupil do holdingu Agrofert Andreje Babiše, nejprve jako generální ředitel maďarské Ceres Suto, od loňského března je v čele Kosteleckých uzenin.

 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!